施振榮先生在5月5日發表公開信，講述宏碁半年來組織重整的心路歷程，並且提及未來宏碁將落實「5C」---要求主管與員工必須落實溝通的管理哲學。「5C」在表面上看來是一種管理的理念，但實際上，是宏碁希望讓旗下主管能拋開他們的過度自信，開始走向真正意義上團隊合作的第一步。
首先，先來看看施振榮先生在他的薪傳網站發表的公開信全文。
在這篇公開信中，雖然講的是宏碁的問題，但其實點出許多大企業會發生的問題，我們發現施振榮先生對於企業危機處理開的藥方是組織重整，而實施的步驟精準的如同企業管理的教科書一樣，在這裡簡單整理出來幾個重點：
1.須有強有力的領導者主導重整
以宏碁這麼大型的企業，要改變往往會面臨很多來自於員工的壓力。因此要領導組織重整，需要有一個強有力的領導者。否則無法順利進行。
「....加上當時在位該負起責任的人，已無心且沒信心啟動變革，在沒有更好的辦法之下，施太太才放行讓我扛下這個重任，而且我也是在啟動變革委員會的行動後，才發現只有換人才有機會換新腦袋以面對新的挑戰。」
2.當面臨危機時，組織重整往往是改革的第一步
「....變革的首要工作就是進行組織的文化重塑，除了在公司經營上引進王道的思維外，同時希望公司文化要東方與西方、創新與紀律、專業與創業的文化雙融。」
3.找出問題
找出現有組織的問題，通常由於組織太過龐大，會要求員工一起參與。
「...為此，公司舉辦了為期四天半的「變革管理共識營」，大家在共識營中，對於公司未來管理的變革方向也達成原則性的共識，以利組織做為後續變革管理的依據，讓組織上下凝聚共識，儘快落實執行新的公司流程、組織架構、財務管理。 」
4.設計新的流程與架構
「且在此次會議中很重要的一個訊息是，未來「五C」將成為公司由上而下的管理決策原則，所謂的「五C」就是：「Communication、Communication、Communication、Consensus、Commitment」。未來Acer主管將把五C落實到管理文化中，讓公司成為有效的學習型組織。 」
「對於公司的KPI，內部也已有共識做出調整，除了部分延用原有的KPI之外，未來KPI將會考量“六面向價值”（有形／無形、直接／間接、現在／未來）之間的平衡性，以利組織的有效運作及永續。」
5.實施
依照前面的流程，去實施改革。
組織重整的流程有很多理論，不過都脫離不了這四個主要步驟：檢討現有架構及流程、檢視以及分析問題、設計解決方案、測試以及實施
「5C」要解決的問題是......
以一個宏碁這麼大型的國際企業來說，要讓宏碁重返榮耀當然不能光從一個面來看，這是一場全面性的戰爭，包括有企業的戰略面、產品的行銷面、設計面等等都缺一不可，很難說哪一個面重要，哪一個面不重要。不過，在執行上總是有輕重緩急之分，至於哪一個面輕，哪一個面重，就看最高掌權者的智慧。
所謂5C，翻成中文就是「溝通、溝通、溝通、共識、承諾」。可以看出來「溝通」佔了三項以強調重要性，而後面這兩項，則是用來確認溝通之後可以產出的成果，其實還是在強調溝通的重要性。
施振榮在這個時間點強調5C，顯然是因為他覺得宏碁現在的當務之急，就是需要強調「溝通」這件事。
再回想去年11月他在出席一場活動時，也指出過從宏碁到台灣科技產業恐怕面臨的問題就是人，像是工程師不能從客戶角度去思考設計產品。當時因為這個新聞，還引起很多人批評宏碁投注在創新的費用太少，怎麼能反倒責怪工程師沒有設計出好產品之類的意見。
但是現在看到施振榮的布局，似乎當初大家畫錯重點。當初大家解讀施振榮的一席話，是說他在批評工程師不能從客戶角度去思考「設計產品」，以為他是在講宏碁沒有推出好的產品的問題。
但是現在看來，他所擔心的是工程師不能從客戶角度去「思考」設計產品，他想要解決的其實是「不思考」這件事情本身背後的原因。
大多數的科技主管，都在角色扮演
其實「不思考」這三個字只是將問題簡化了，並不是字面上的不思考。
如果你去問整個科技業裡的每一個員工，相信他們都會很不服氣的告訴你，他們每天都很認真的在工作，很認真的在思考怎麼樣做才是對公司最好的。
問題是，大多數科技公司主管的思考模式就是「不思考」。當他們遇到問題的第一個標準動作，不是問「我該怎麼作」，而是問「如果今天我是賈伯斯」「如果這個問題是Google遇到」，「他們」會怎麼處理。
大多數的科技公司，不論公司的規模是大還是小，都在玩一種角色扮演的遊戲。所以死了一個賈伯斯，市場上還有幾千幾百個賈伯斯每天在台上講著One More Thing。今天臉書併購了Whatsapp，隔兩個月樂天就併購了Viber。蘋果在幾年前嚷嚷著說他們要推出智慧手錶，結果現在每一家行動裝置廠商都推出智慧手錶了，到現在卻還沒有人知道蘋果的智慧手錶長什麼樣子。
為什麼會這樣？因為科技業是一種創新的行業，每隔幾年就有一個新的產品，新的商業模式推出，工作者幾乎每隔幾年就要面對全新的挑戰。從管理面到產品面所面臨的問題，工作者過去的經驗不但無法提供幫助，甚至還有可能是下判斷的阻礙---以宏碁來說，面對得就是這個問題。
他們過去的核心業務是筆電，結果在三年之內市場被行動裝置洗牌。回想iPad剛推出來的時候，他們當初的反應是什麼？一開始是老神在在，覺得iPad只是過渡時期的玩具，因為他們相信自己多年來在筆電領域的經驗以及累積的資本是不會被打倒的。
不光是宏碁，微軟、HP這些在過去有輝煌歷史的科技公司，都知道自己有這樣的問題，要求員工的腦袋要創新，要他們忘記過去的經驗。但是人是依靠經驗這樣一路活過來的動物，除非你是一張剛入行的白紙，否則很難去創新。如果你在一間公司工作了十年以上，也當到了一個中階主管以上的職位，今天突然發現自己的經驗是公司進步的阻礙，你該怎麼辦？
如果你是硬體工程師，你會偷偷地把門關起來，然後把iPad拿來拆解開來，看看他們是怎麼做的。如果你是市場行銷，你會把市場成功者的行銷範例拿來一一研究。如果你是管理階層，你會去挑幾間成功的創新公司的組織架構以及激勵模式，從中找到一個最適合你的方式---在管理學上來說，這叫最佳實務（best practices）。
所以在這個世界，1000間科技公司大概只在做10件事，因為大家都在觀望領導者在做什麼事。而礙於市場規模，領導者做的100件事情中，有90件是其他公司學不來的，大家就只能撿剩下的10件事情來幹。
這叫「羊群效應」（從眾效應）。在這個領域中，大部分的管理者都只是小羊，在觀望著領頭羊要走到哪裡，小羊只要負責跟隨就好。
(後面還有：羊群效應沒有什麼不好、錯不在羊)
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